Экономика перемен
Дмитрий Попов
В 2020 года экономика всего мира столкнулась с новыми реалиями, обусловленными пандемией коронавируса. Эта обязало крупные агрокомпании быстро адаптироваться к сложившимся условиям, оперативно анализировать тревожные сигналы потребительского рынка и быстро на них реагировать. О том, как развивается «ПаритетАгро», входящая в группу компаний «Прогресс Агро», и за счет каких ресурсов, мы побеседовали с генеральным директором Дмитрием Поповым. Он рассказал о своей работе, о развитии производства на мощностях ГК «Прогресс Агро», а также о перспективах АПК.
Дмитрий Викторович более года успешно руководит «ПаритетАгро». Это коммерческое предприятие, которое ведет торгово-закупочную деятельность продукции сельского хозяйства и его переработки, в том числе в рамках собственного бренда «Моя Станица».
— Расскажите, пожалуйста, о торговой сети «Моя Станица».
— Торговая марка «Моя Станица» ближе к восприятию нашему потребителю, ведь станицы есть не только в Краснодарском крае, но и в других регионах. В этом уникальность. Ассортимент сети на почти 80% состоит из собственной продукции. Так как мы следуем принципу «от поля до прилавка», то тщательно контролируем производство продукта на каждом этапе переработки. Ассортимент сети составляют «молочка», охлажденное мясо, колбасные изделия, хлебобулочные изделия, сахар, вода, мука, крупы и многое другое. Все это производится предприятиями группы компаний «Прогресс Агро».
Мы придерживаемся формата «фермерской лавки» («магазин у дома»). Посетители «Моей Станицы» могут приобретать тот же горячий хлеб два раза в день - утром и вечером. Чтобы быть ближе к нашему покупателю, мы ежемесячно проводим промоактивности. Например, снижаем цены на полке, выдаем карты лояльности. Запустили интернет-магазин и теперь доставляем продукцию из наших магазинов.
— Есть ли планы по открытию новых площадок в 2022 году?
— В прошлом году мы открыли пять магазинов, в этом в этом году планируем 7 магазинов, а в следующем запустим еще 10 магазинов. География покрытия сети — от Усть-Лабинского района до Сочи. Несколько недель назад запустили магазин в станице Ладожской и городе Кореновске. Скоро откроем в станице Пластуновской, рассматриваем дальше открытие магазинов на побережье. Зайдем в Туапсе и Лазаревское. Так как мы доставляем продукцию в магазины Сочи, то по пути удобно завозить товар в эти населенные пункты.
В крупных городах — высокая конкуренция, там дороже сам бизнес, арендная ставка, фонд оплаты, поэтому пока решено сконцентрироваться именно на сельских территориях и побережье.
— Как потребление изменилось в пандемию? Появились ли у людей новые привычки?
— Наш потребитель распробовал такой канал как онлайн-покупки. До пандемии сервизация была в офф-трейде, то есть в торговых точках. Тогда по статистике доля онлайн-продаж составляла менее 1%. Действительно, в пандемию интернет-магазин получил хороший толчок.
Теперь о том, что касается предпочтений потребителя. У покупателя сегодня запрос на позитивные эмоции, здоровые продукты, удобство и скорость обслуживания. Действительно, люди понимают, что в пандемию изменился стиль их жизни. Потребители начинают все больше смотреть в сторону здоровой пищи, даже быстрого питания. У федеральных сетей есть запрос на продукты-полуфабрикаты. Например, стали популярны фастфуды, котлета с пюре или заморозка, которую легко можно разогреть в микроволновой печи, тот же готовый борщ, купил, разогрел и сразу съел. Однако, в целом в пандемию рацион потребления остался тем же самым. Структура покупки в корзине потребителя не сильно изменилась.
— На ваш взгляд, есть ли будущее у традиционных гипермаркетов? В чем плюсы магазинов «у дома»?
— Любой формат — гипермаркеты, супермаркеты, магазины «у дома» — будет иметь своего покупателя, но магазины «у дома» сегодня выглядит наиболее перспективно, ведь покупатели хотят свежую пищу к столу. Сегодня купил и приготовил. В чем проигрывают гипермаркеты и супермаркеты? Там мы покупаем полную тележку, и потом 20% этого, как правило, идет в мусорное ведро. Сегодня люди научились ценить и время, и деньги. Наступает время вдумчивого, разумного потребления. Оно обуславливается тем, что чаще покупают, идя на работу или с работы. Потребители стараются приобрести свежее, чтобы съесть дома сегодня вечером, сразу приготовить, накормить семью, а завтра снова что-то покупают – овощи или охлажденное мясо, тот же хлеб. Впрок уже практически никто не покупает, поэтому магазины «у дома» очень уверенно себя чувствуют и развиваются.
Сегодня в каждом жилом массиве есть такие торговые точки, которые не лишены спроса. Но при этом идет смещение интереса, как я уже говорил, в направлении здоровой еды.
Если брать честный показатель like-for-like в разрезе одного магазина, то у нас идет уверенный рост. Формат «магазин у дома» пользуется сегодня спросом.
— Как вы работаете с конкурентами?
— Живем по принципу «хочешь мира – готовься к войне». Это шутка, конечно, но мы делаем мониторинг наших конкурентов, их цены, промоактивности и новые виды продукции. Идеи, которые нам нравятся, берем на вооружение. Анализируем, в чем марка «Моя Станица» может быть лучше конкурентов.
К 2025 году планируется открыть 100 магазинов «Моя Станица». Изначально смысл открытия собственной сети заключался в том, чтобы, во-первых, загрузить собственное производство, так как фирменная сеть — это гарантированный канал сбыта. Во-вторых, таким образом происходит продвижение собственной торговой марки «Моя Станица».
Совсем недавно мы запустили франшизу. Хотим привлечь партнеров, которые расширят нашу сеть и, тем самым, представят продукцию, а также загрузят производственные мощности группы компаний.
Ведь работа с федеральными сетями по сути дела производителям прибыли не приносит. В крупных гипермаркетах и супермаркетах выгодно работать только гигантам. Таким компаниям, как «Моя Станица» — локальным, фермерским — очень тяжело зарабатывать именно в федеральных сетях. В этом случае уместен подход через собственную торговую сеть, ее расширение, в том числе и посредством партнеров по франшизе.
— Как формируется ассортимент на полке? Вы анализируете чеки?
— Все, что производят на предприятиях ГК «Прогресс Агро», и является нашим ассортиментом. Есть концептуальная группа товаров: мясопереработка, молочное направление и хлебобулочные изделия. В каждой группе есть свои хиты. Например, в категории охлажденного мяса лучше всего на сегодня продается окорок. В полуфабрикатах и колбасных изделиях наиболее популярны фарш и зельц, в хлебобулочных — хлеб «Фермерский», в «молочке» — пакетированное молоко, в группе кисломолочных продуктов — кефир А2 и ряженка.
Мы ежемесячно проводим А-В-С анализ ассортиментной матрицы. Смотрим, как себя чувствует та или иная группа товара, раскладываем до SKU, анализируем чеки, средний чек и другие бизнес-показатели. Выводы позитивные: экономически растем. На каждой торговой точке проводим ежедневный план-факторный анализ выполнения планов. Вместе с менеджментом управляющей компании «Прогресс Агро» ежемесячно собираемся и подводим итоги, защищаем проекты. Это интересная работа.
— Что вы бы взяли на прием к Президенту России из продукции торговой марки «Моя Станица»?
— За любой товар не стыдно, но ответить на этот вопрос я могу, исходя из собственных предпочтений. Больше всего мне нравится молочная продукция, поэтому я бы взял нашу ряженку. Сам люблю, покупаю ее, но не постеснялся бы любую нашу продукцию показать Президенту, угостить и спросить его мнение.
— Вам удается развиваться в профессиональном плане в качестве гендиректора «ПаритетАгро»?
— Новая должность или компания предполагает развитие. На каждом новом предприятии свои подходы и процессы. Давайте философски посмотрим на этот вопрос. Когда ты работаешь с людьми, то так или иначе развиваешься, учишься у сотрудников, они учатся у тебя. Мне повезло, у меня есть компетентный менеджмент управляющей компании и грамотный руководитель. Плюс я активно стараюсь развивать себя и не только профессионально — в должности генерального директора. Я люблю читать, посещать тренинги, но, конечно, лучшее развитие — на рабочем месте.
В этой должности я открыл для себя работу с экспортом. В моем багаже опыта и знаний в этом направлении было немного. Раньше я занимался направлениями садоводства и овощеводства, внутренним рынком, переработкой и дистрибьюцией, работой с федеральными и локальными сетями, но отрасль экспорта для меня стала новым вызовом. Сейчас я получаю навык работы с экспортом, и мне это очень нравится.
Экспорт в «Прогресс Агро» существовал и раньше, тот же экспорт зерна. Но мы не продавали муку за границу, и начали только в этом году. Ввиду последних ограничений и пошлин, которые введены в России, не только мы, но и все сельхозпроизводители задумываются о том, а что же дальше? Ведь экспортировать зерно становится менее выгодно. В 2021 году компания «ПаритетАгро» поставила в страны Африки порядка 600 тонн муки. До конца года экспортируем еще 400 тонн.
— При наборе новых сотрудников важен ли для вас опыт кандидатов в ритейле? Какой критерий выбора для вас самый главный?
— Все зависит от ситуации. Есть специализированные рынки, где действительно важен опыт работы на этой площадке. Например, экспорт муки. Взять сотрудника без опыта — утопия, так как очень много вводных данных. Найти человека такого профиля проблематично, сфера очень узкая. В качестве примера я показываю, что все-таки вне зависимости от каких-то внутренних качеств работника важен его опыт и знания. Если говорить о сотруднике без глубокой специфики, обычного направления, коммерции, ритейла, то для меня не важно, есть ли у него опыт в этой области. Опыт в торговле как таковой он нужен, желательно знать азы. Потенциальный сотрудник должен представлять себе, что такое торговля.
Точно не возьму в свою команду безынициативных и пассивных кандидатов, тех, у кого есть определенная зашоренность. Также я не сторонник брать состоявшегося эксперта в какой-либо сфере, который не проявляет «гибкости» в своих размышлениях. Таких сотрудников, потом тяжело переубедить, они привыкли работать по устоявшимся алгоритмам, которые, возможно, уже не работают.
Если говорить о коммерческом блоке, то я стараюсь не брать сотрудников, которые больше 5 лет работают в одной и той же должности, в одной и той же компании. Для меня это показатель того, что сотрудник находится в зоне комфорта. Находясь на одной работе много-много лет, перестаешь развиваться. Считаю, что более ценен сотрудник, который трудится до 5 лет в одной должности и потом либо двигается по карьерной лестнице дальше, либо переходит в другую компанию, чтобы понять, как работает бизнес там. Настоящие профессионалы постоянно выводят себя из зоны комфорта.
Коммерсант должен быть коммуникабельным и уметь адаптироваться в любой ситуации, а таковым невозможно стать, сидя по 10 лет в одной должности в одной компании.
— Каким для вас был самый серьезный вызов за время работы гендиректором?
— Когда ты приходишь в новую компанию и коллектив – это всегда вызов, стрессовая ситуация. Новый коллектив, надо во всех делах быстро разобраться, провести оценку текущей ситуации, определить вектор, куда дальше двигаться. Согласовать свои шаги, ведь все мы работаем в корпоративной среде. Согласовать с руководством дальнейший путь развития не всегда бывает просто, так как ты являешься для компании новым сотрудником, который себя еще не проявил.
Следует убедить менеджмент в том, что надо двигаться именно в том или ином направлении. Зачастую бывает, что новый директор дает правильную оценку происходящему, задает нужный вектор, но не может убедить собственников бизнеса двигаться в этом направлении. Тогда топ-менеджер превращается, по сути дела, в исполнителя поддержания тех стандартов, которые приняты в компании. Уверен, что мне удалось донести свою позицию. Я смог убедить менеджмент переформатировать фирменную розницу. Мы ушли от 100 с лишним квадратных метров площади магазинов в более фермерский проект — 40-50 квадратных метров, мы пересмотрели подход к экспансии наших магазинов. Сделали упор на реализацию собственной продукции. Если раньше в структуре наших продаж собственная продукция занимала до 50%, то сегодня эта цифра равна 77%.
— Какое самое сложное решение пришлось принять в этой должности?
— Всегда самое сложное решение связано с людьми. Как правило, если приглашают нового руководителя в организацию, то не из-за того, что все хорошо в компании, а потому что руководство хочет что-то изменить. И первое с чего всегда начинают — с оптимизации. Все мы в любом случае приходим в компанию, а уходим от людей. Психологически не просто прощаться с кем-либо из коллектива.
— Назовите пять ключевых факторов эффективной работы компании.
— У каждого руководителя есть свои ключевые факторы, причем они выработаны его опытом. Лично для меня ключевые факторы заключается в следующем. Во-первых, правильные люди на правильных местах, ведь очень важно подобрать на каждую позицию того человека, который будет максимально эффективным. На второе место я бы поставил командный дух, а на третье — знание своих целей и задач. Затем идет то, без чего нельзя обойтись — дисциплина, и, наконец, вовлеченность.
— Как изменился агрорынок за последние два года, во время пандемии?
— Мировые цены выросли на все. Говоря об отечественном АПК, мы видим рост цен на ГСМ и стройматериалы, услуги логистики, на средства защиты растений, удобрения и семена. Себестоимость продукции, как вы понимаете, существенно вырастет. Соответственно, сырьевая база накладывается на переработку. В себестоимость легли цены прошлого года, нагрузка будет в следующем году и достаточно серьезная. У отечественного АПК сейчас стоит задача, как сдержать этот рост.
Сегодня нужно искать внутренний резерв. Например, сегодня мы применяем в «Прогресс Агро» спутниковый мониторинг, чтобы точечно определять те территории, где необходимо вносить удобрения или средства защиты растений. В компании используются пилотируемые дроны на площади 500 га. Внедряем автоматизацию и влагосберегающие технологии обработки почвы, а следующий этап — искусственный интеллект, большие данные, беспилотные комбайны и так далее. Кстати, такой подход заложил основатель агрохолдинга «Кубань» (предыдущее название ГК «Прогресс Агро» — прим. ред.) российский промышленник и меценат Олег Дерипаска, когда еще был собственником компании. Несмотря на его выход из списка владельцев, компания продолжает развиваться по тем же принципам.
На мой взгляд, все это должно привести к тому, что рынок будет глобализован, останутся только крупные игроки в сфере АПК. На Юге России мы сегодня входим в пятерку крупнейших землевладельцев.
— «Прогресс Агро» может стать одним из крупнейших поставщиков готовой продукции?
— Да, и мы уже становимся все заметнее на рынке. Наша молочная и мясная продукция бренда «Моя Станица» уже дистрибьютируется во всех крупных федеральных сетях. Продукты группы компаний представлены в «Магните», «Пятерочке», «Перекрестке», «Табрисе». Покупатели могут приобрести товары «Моя Станица» на маркетплейсах, например, на «Самокате». Плюс наша розница дает узнаваемость бренду. «Моя Станица» уже достаточно известный игрок на рынке FMСG (рынок быстрооборачиваемых товаров) на Юге страны.
— Какие ожидания по экспорту сельхозпродукции в текущем году?
— Если мы говорим об экспорте зерновых культур, то из-за введенных пошлин стало гораздо сложнее. Почему это происходит? Потому что госпошлина введена для того, чтобы оставить продукцию на внутреннем рынке.
Что касается несырьевого экспорта, то «ПаритетАгро» начала экспортировать муку в страны Африки (Мадагаскар, Бенин, Сомали). Мы внимательно изучаем рынки Юго-Восточной Азии и Африки, как потенциальные для экспорта под продукцию глубокой переработки.
В странах третьего мира сегодня очень низкое потребление. Например, потребление молока составляет всего 20 кг/год на душу населения (в сравнении в РФ — 240 кг/год), но оно постепенно увеличивается.
Наш аналитический отдел изучает возможности глубокой переработки зерна, с помощью которой можно получать крахмал, лизин, аминокислоты, ферменты, ксилозу, глюкозу, кислоты, которые используются в медицине, пищевой промышленности, для изготовления кормов для животных и много другого. И у каждого продукта есть свой рынок сбыта, каждое направление имеет свою уникальность.
— Какие точки роста вы выделяете для сельхозпроизводства?
— Количество людей на планете растет. Прогнозируют, что к 2030 году будет уже 8 млрд человек, и всех надо кормить. Наш земельный банк будет востребован всегда, и к его расширению надо идти. Далее — молочное животноводство, так же довольно перспективное направление, тем более на Юге России. На молочно-товарных фермах «Прогресс Агро» сегодня производят порядка 180 т молока в сутки, и при этом очередь стоит за нашим молоком. Глубокая переработка — перспективное направление, и здесь вопрос эффективности производства. Следует дать потребителю лучшее качество за лучшую цену. Вот вам и формула успеха, ведь потребитель голосует рублем, и его не обманешь.